Менеджмент организации: особенности управления конфликтами

В
конфликтные ситуации субъекты вступают
либо по своей воле либо против неё. И
каждый конфликтант создает собственную
систему действий в конфликтных
обстоятельствах. Каждый действует по
своему вкусу, исходя из своих возможностей
и применительно к конкретным
обстоятельствам
. Суть любой выбранной
системы сводится к постановке целей и
выбору средств, которые обеспечат
субъекту оптимальный (с его точки зрения)
выход из конфликта.

Рассмотрим
некоторые формы поведения в конфликтных
ситуациях. Действия в конфликтных
ситуациях зависят от соотношения учета
своих и чужих интересов
.

Если
рассматривать формы поведения в конфликте
на прямоугольной системе координат, то
можно выделить пять основных элементов
поведения. Рассмотрим таблицу.

На
абсциссе зафиксирован уровень учета
интересов оппонента, а на ординате
-уровень учета собственных интересов
субъекта.

1.
Избегание, уход от решения проблемы.
Обычно так действует субъект при слабой
мотивации для участия в конфликте; когда
выигрыш ему представляется не очень
привлекательным или малореальным, либо
выигрыш требует слишком больших усилий,
а субъект не желает их прилагать и
одновременно он не видит смысла пойти
на встречу оппоненту.

При
таких обстоятельствах субъект делает
вид, что проблемы не существует; он
уходит от конфликта. Избегание делает
конфликт односторонним с последующим
его завершением, либо прерывает его,
вернув субъектов к состоянию готовности
к конфликту.

2.
Если субъект идет на встречу интересам
оппонента за счет собственных интересов;
что бывает обычно при наличии какого-то
оправдания такой жертвы, имеет место
форма уступчивости, приспособления.

В
такой ситуации субъект либо учитывает
особую значимость проблемы для оппонента
при меньшем ее значении для себя, либо
он поступает так ради сохранения
отношений или рассчитывает приобрести
такой ценой расположение оппонента,
либо он понимает свою неправоту. Так же
субъект может избрать позицию уступчивости
и приспособления при желании сохранить
силы для более важных баталий, то ли
надеется таким способом выиграть в
общественном мнении
.

Так
или иначе, но в данном варианте субъект
добровольно уступает победу оппоненту.

3.
Конкуренция, соперничество. Данная
форма поведения в конфликте проявляется,
когда субъект свои интересы ставит во
главу угла, полностью игнорируя интересы
партнера
. При этом субъект рассчитывает
на свою полную победу, однако рискуя
при этом потерпеть поражение.

Для
данного варианта характерна максимальная
мобилизация доступных средств, высокое
эмоционально-волевое напряжение. Именно
при таких действиях встречается борьба
«не на жизнь, а на смерть» и здесь же
чаще всего наблюдается отступление от
правил «честной игры».

4.
Компромисс. Такое решение проблемы
имеет место, когда субъект умерив уровень
своих притязаний, идет навстречу
интересам оппонента, тем самым он снижает
риск проигрыша и получает частичное,
компромиссное решение проблемы. В данной
ситуации приходится действовать
расчетливо, осмотрительно, проявлять
терпение, выдержку, настойчивость и
изобретательность в поисках взаимоприемлемых
вариантов.

В
трех последних формах поведения:
приспособление, конкуренция и компромисс,
сумма выигрышей равна сумме проигрышей,
т.е. интересы побеждающего, целиком
удовлетворяются за счет интересов
проигрывающего (или добровольно
уступающего).

5.
Сотрудничество. В данном варианте
поведения при гармоничном учете взаимных
интересов для обоих субъектов открывается
возможность для творческих, созидательных
процессов
. Важным условием такого
поведения является наличие общей цели,
а так же доверительность, открытость
отношений, основанные на безупречной
репутации партнеров. Нередко путь к
сотрудничеству лежит через компромисс.

Предупреждение
конфликта в организации предполагает
умение управлять процес­сом разрешения
конфликтной ситуации до пе­рерастания
ее в открытое противоборство.

Управление
конфликтом — это способность руко­водителя
увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить
ее и осуществить направляющие действия
по ее разрешению6.

Управление
конфликтом как сфера управленческой
деятельнос­ти имеет следующие различные
стадии:

1)
восприятие конфликта и первичная оценка
ситуации;

2)
исследование конфликта и поиск его
причин;

3)
поиск путей разрешения конфликта;

4)
осуществление организационных мер.

Конфликт
в организации практически всегда виден,
так как имеет определенные и внешние
проявления: высокий уровень на­пряженности
в коллективе; снижение работоспособности;
ухудше­ние производственных и
финансовых показателей; изменение
взаи­моотношений с поставщиками и
покупателями и др.

Следует
учитывать то, что объективный уровень
конфликта и его восприятие должны быть
адекватными, иначе могут возникать:

• псевдоконфликты
(реально не существующие конфликты);

• переоценка
или недооценка значимости конфликта;

• невосприятие,
игнорирование существующего конфликта.

Исследование
конфликта

и
поиск его причин

Это
следующая важная стадия управления
конфликтом в организации. Любым
практи­ческим действиям предшествует
анализ кон­фликтной ситуации, который
предполагает:

1)
выявление сути противоречия, установление
не только пово­да, но и причины, которая
нередко маскируется участниками
конф­ликта; вскрытие так называемых
«болевых точек» в организации и
своевременное проведение работы по их
устранению;

2)
выяснение интересов и целей участников,
их позиций (ибо могут быть цели не
противоречивыми, но истолковываться
по-раз­ному). Здесь важно выделить
черты характера, связанные с утверж­дением
личных притязаний, и цели социального
взаимодействия, связанные с решением
коллективных задач и исполнением
обязан­ностей;

3)
оценка возможных исходов и последствий
противоборства, альтернативных вариантов
достижения цели;

4)
поиск точек соприкосновения, общих
целей и интере­сов конфликтующих.

путей

Стадия
поиска разрешения конфликта предполагает:

1)
полное прекращение конфронтации и
взаимное примирение сторон;

2)
достижение компромисса — частичное
удовлетворение притя­заний обоих
сторон, взаимные уступки. Такой исход
приводит к взаимному выигрышу;

3)
разрешение конфликта на деловой,
принципиальной основе:

путем
удовлетворения объективных требований,
претензий сторон или путем разоблачения
несостоятельности предъявляемых
претен­зий, наказания участников
конфликта;

4)
механическое прекращение конфликта
(расформирование од­ного из подразделений,
увольнение одного из участников
конфлик­та из организации, перевод
лидера или нескольких членов конф­ликтной
стороны в другое или ряд других
подразделений данной организации).
Такой исход неизбежен, когда преодолеть
конфликт иными способами невозможно.
Но при разрешении конфликта важ­но
не допускать экстремальных ситуаций.

В
заключение отметим, что в организации
весьма важно стремиться к быстрому и
полному разрешению конфликтов, иначе
они могут стать перманентными. Немаловажное
значение при этом имеет создание
благоприятной атмосферы труда,
доброжелательных межличностных отношений
членов коллектива в процессе трудовой
деятельности, умение отличать причины
от поводов, выбирать наиболее верные
способы разрешения конфликтов. Это одна
из первейших задач руководителя
организации
. Ведь эффективно управлять
— это в том числе и умение создавать
такую обстановку, в которой с минимальными
издержками реализовывались бы поставленные
перед организацией задачи.

Разногласия во взглядах с другими людьми сопровождают человека во всех сферах жизни. Не зря существует такое утверждение, как истина рождается в споре. В особенности это касается делового взаимодействия. Наука, которая занимается изучением природы конфликтов в организации и методов их разрешения, называется конфликтология.

Причины возникновения конфликтных ситуаций

В сущности, конфликт — это столкновение противоположных убеждений, взглядов и ценностей. Он может быть конструктивным и деструктивным. Конструктивный спор решается методом переговоров и компромисса. Деструктивный вид разногласий усугубляет ситуацию и несёт в себе разрушительные последствия. Причины возникновения конфликтов в организации можно кратко разъяснить на следующих примерах:

  1. Различие убеждений — самая распространённая причина конфликтов в организации. Достижению результата мешают аспекты, которые сотрудник пытается использовать в личных интересах или интересах своей команды. Яркий пример: человек привык в пылкой манере выражать своё мнение, а руководитель считает такое поведение недопустимым в общении с начальником.
  2. Нарушение взаимодействия. Современные компании представляют собой иерархию из взаимозависимых подразделений, работа которых направлена на достижение единой цели. Выход из строя хотя бы одного элемента влечёт ухудшение качества труда всего механизма.
  3. Расхождение целей. Проблема чаще всего возникает в крупных компаниях. Это связано с формированием подразделений, которые ставят свои потребности на первый план, отодвигая при этом главную цель предприятия.
  4. Ограничение ресурсов. Руководитель стремится распределить запасы фирмы наиболее эффективным, на свой взгляд, образом. В этом случае, ситуации, в которых подчинённые чувствуют себя несправедливо обделёнными, неизбежны.
  5. Конфликт поколений. Психологи утверждают, что опыт работы, образование, возраст, увлечения и другие социальные статусы сильно влияют на взаимопонимание между работниками.
  6. Коммуникативные навыки. Источником проблем в этом случае является неспособность управляющего правильно довести информацию до своих подчинённых. Яркий пример конфликта в организации: постановка взаимоисключающих требований к работе, неоднозначные разъяснения должностных обязанностей, некорректная постановка задач, невнятная система оценки качества труда.

Виды и классификация

В менеджменте рассматриваются три типа конфликтов в организации. Горизонтальные разногласия возникают между сотрудниками одного ранга. Вертикальные споры характерны для общения работодателя с подчинёнными. Смешанный производственный конфликт характеризует и тот и другой вид разногласия. Конфликтология выделяет четыре основных вида конфликта в организации:

  1. Внутриличностный конфликт. Его отличительным признаком является несовпадение потребностей человека и требований руководящего состава.
  2. Межличностные разногласия встречаются на предприятиях чаще всего. В основном они разворачиваются в борьбе руководства за ресурсы и их правильное использование, рабочий потенциал, качество продукта и т. д.
  3. Межгрупповой конфликт возникает между структурными подразделениями предприятия в связи с расхождением целей. Яркий пример подобного разногласия касается руководителей и их отделов. Первые не хотят признавать свою информационную зависимость от вторых, что приводит к общему провалу.
  4. Внутригрупповой конфликт. У каждой команды есть свои негласные правила и нормы поведения. Новички в большинстве случаев придерживаются порядка, чтобы влиться в коллектив. Однако, когда внутренний устав кардинально расходится со взглядами человека, возникает разногласие с командой.

Разногласия между людьми не появляются мгновенно. Прежде чем конфликт показывается наружу, он проходит определённые уровни зрелости.

  1. Скрытая стадия свойственна практически всем работникам, стремящимся улучшить свой статус или материальное положение.
  2. Средняя степень напряжения.
  3. Высшая степень напряжения.
  4. Открытый конфликт или стадия наступления.

Пути решения конфликтов

Решение конфликта — это стремление всех сторон устранить разногласия и прийти к общему консенсусу. Научные специалисты выделяют структурные и нормативные методы борьбы с коллизиями.

Структурные методы:

  1. Система поощрений лучших работников, премирование за добросовестное исполнение должностных обязанностей.
  2. Подробный и чёткий разбор требований, которые предъявляются к определённому сотруднику.
  3. Преобразование штатного расписания или делегирование полномочий в случаях нарастания объёмов работ.
  4. Сплочение команды через постановку общеорганизационных целей.

Добиться стабильности в коллективе можно с помощью законодательств РФ, внутренних нормативных положений предприятия, общепринятых параметров поведения, правил этикета и подобных актов.

Решение функциональных конфликтов

Понятие представляет собой конструктивные разногласия, итогом которых чаще всего становятся благоприятные для развития компании решения. К стилям разрешения подобных споров относятся:

  1. Уход от конфликта предполагает уход одного из оппонентов с места ссоры как в физическом, так и в психологическом плане. Возможен перевод разговора на стороннюю тему.
  2. Адаптация используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту и пытается свести конфликт к беседе.
  3. Под сглаживанием спора понимается временное признание правоты оппонента. Однако полностью аннулировать разногласие не удастся, так как на психологическом уровне согласия не будет.
  4. Переговоры можно отнести к самому подходящему методу устранения конфликтов, который позволит утолить потребности всех участников.
  5. Скрытые действия — нежелательный способ решения проблемы. Здесь имеет место незаконное принуждение человека действовать в интересах другой стороны. Это может быть взятка, угрозы или давление социальным статусом.
  6. Компромисс — поиск наиболее удобного для обеих сторон решения спора.

Алгоритм урегулирования

Аналогию между эффективностью труда и конфликтностью в коллективе в 80-х годах провели учёные из США. По их мнению, каждая организация нуждается в индивидуальном расследовании ситуации. В связи с этим был разработан алгоритм действий для устранения разногласий:

  1. Чётко обозначить возникшую проблему.
  2. Определить способ урегулирования, который устроит всех участников конфликта.
  3. Важно сосредоточиться именно на спорном вопросе, отодвинув в сторону личные амбиции.
  4. Налаживание коммуникативного взаимодействия поможет создать доверительную атмосферу между оппонентами.
  5. Приход к компромиссу и как следствие разрешение спора.

Профилактика разногласий

Главным врагом коллизий является дружелюбная среда в коллективе. Функция руководителя состоит в мотивации специалистов путём награждений, признания их трудов, предоставления возможности самореализации и раскрытия творческих способностей.

На команду благоприятно влияют неформальные отношения. Это могут быть всевозможные корпоративные вечера или совместные походы на культурные мероприятия. Начальнику необходимо зародить в подчинённом чувство гордости за своё место работы. Например, ввести производственные традиции, одежду с логотипом предприятия, организовать внутренние спортивные мероприятия.

Главное, чтобы сотрудник не чувствовал себя приниженным, а ощущал свою значимость и важность для компании. Отношения с руководителем должны находиться в рамках взаимовыгодного сотрудничества.

Спорную ситуацию намного легче предупредить, чем предотвращать последствия. Для этого на предприятии необходимо ввести следующие постулаты:

  1. Отношения, основанные на сотрудничестве начальства и подчинённых.
  2. Признание и поощрение новаторских идей.
  3. Возможность рисковать, которая позволит работникам не бояться импровизировать и совершенствовать подходы к работе.
  4. Возможность карьерного роста и получения дополнительных знаний.
  5. Долгосрочность целей организации.
  6. Упрощённость штатной структуры.
  7. Принцип действенности, который поможет сфокусироваться на качестве продукта.

При грамотном управлении можно полностью избежать риска, связанного с конфликтогенностью в организации, и даже извлечь из него пользу. Например, выслушав мнение сотрудников, можно ввести альтернативные методы выполнения работы, которые поспособствуют развитию предприятия. В конфликтной ситуации возникает возможность узнать явные недостатки в работе и скрытую до этого информацию. В любом случае взаимное доказывание собственной правоты не поможет уладить спор, поэтому обеим сторонам лучше настроиться на поиск взаимовыгодного решения.